Le secteur pharmaceutique doit actuellement faire face diffrents problmes. En effet, d’ici 2012, les leaders du march vont perdre les brevets de leurs produits vedettes. Une fois tombs dans le domaine public, ces brevets vont ainsi pouvoir profiter aux mdicaments gnriques qui gagnent de plus en plus de part de march.
De plus, les gouvernements des pays industrialiss rentrent dans une politique de rduction des dpenses lies la sant ce qui a pour consquences des dremboursements de mdicaments et une baisse des prix. Il est de plus en plus complexe et long de lancer un mdicament sur le march ce qui a pour consquences d’augmenter les coûts et de diminuer la dure de vie du produit sur le march.
Face cela, les groupes de l’industrie pharmaceutique se rapproche et crent une pression concurrentielle de plus en plus importante.
L’entreprise pharmaceutique Merck, consciente des challenges que lui impose son environnement, a dcid en 2009 de fusionner avec un de ses concurrents: Shering Plough.
En effet, aprs
Introduction
L’industrie pharmaceutique reprsente aujourd’hui le secteur le plus fructueux de l’conomie mondiale.L’augmentation significative de l’esprance de vie, l’accs de plus en plus large aux diffrents services de sant et la science en perptuel progrs sont trois des nombreux facteurs expliquant l’importance de l’influence de cette industrie sur notre conomie.
Bien que trs rentable, cette industrie prsente aussi diffrents obstacles pour les entreprises qui doivent ainsi relever de nombreux dfis sur ce march.
En effet, celles ci doivent affronter une concurrence trs importante, notamment due aux mdicaments gnriques. De plus, les entreprises pharmaceutiques doivent faire face une vigilance croissante venant des autorits (la FDA et la EMEA) ce qui ralentit souvent la commercialisation de leurs produits. Enfin, une barrire financire freine souvent les entreprises, les budgets ncessaires la recherche et au dveloppement des produits tant excessivement importants.

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Afin de se maintenir sur le march, les entreprises doivent continuellement revoir leur stratgie et sont ainsi amenes se transformer en prenant d’importantes dcisions stratgiques. C’est le cas de l’entreprise Merck qui, jusqu’en 2009, tait la 7me plus grande entreprise du march pharmaceutique et qui a dcid de fusionner avec un de ses concurrents Schering Plough, devenant ainsi le 2me leader mondial pharmaceutique.
Afin de comprendre les facteurs responsables de cette dcision de fusion, nous prsenterons dans un premier temps le secteur pharmaceutique dans son ensemble et son environnement concurrentiel puis nous nous focaliserons sur l’entreprise Merck. Puis dans un deuxime temps nous analyserons les causes internes et externes l’entreprise qui ont encourag cette dcision. Enfin, nous tudierons la dcision de fusion plus en dtail, son droulement, ses modalits et les diffrentes consquences.
Diagnostique interne et externe de l’entreprise Merck
1.1 Analyse externe: le secteur pharmaceutique
L’analyse externe de l’entreprise Merck a pour but de comprendre les dynamiques de l’environnement sur sa position stratgique et va donc ainsi nous aider expliquer sa stratgie de croissance et quels ont t les attraits et ses performances. L’industrie pharmaceutique est un secteur conomique abritant la recherche, la fabrication et la commercialisation de mdicaments destins la mdecine. Nous allons donc ainsi analyser l’ensemble de ce secteur en dcrivant son activit, son environnement et ses concurrents.
1.1.1 L’activit pharmaceutique
L’activit du secteur pharmaceutique est destine produire des mdicaments. Il faut savoir que sa dfinition rpond une dfinition juridique prcise. L’article L. 5111-1 du code de la sant publique dfinit le mdicament comme suit: «On entend par mdicament toute substance ou composition prsente comme possdant des proprits curatives ou prventives l’gard des maladies humaines ou animales, ainsi que toute substance ou composition pouvant être utilise chez l’homme ou chez l’animal ou pouvant leur être administre, en vue d’tablir un diagnostic mdical ou de restaurer, corriger ou modifier leurs fonctions physiologiques en exerçant une action pharmacologique, immunologique ou mtabolique.» Pour qu’un mdicament soit commercialis, il ncessite d’avoir reçu l’autorisation de mise sur le march (AMM). Il est prsent sous un conditionnement spcifique, sous la marque de l’exploitant, identifi par une dnomination et fabriqu industriellement.
Sur le march, il existe diffrents types de mdicaments:
– Les mdicaments dtenant un brevet (nous verrons plus tard la notion de brevet)
– Les gnriques: c’est une copie parfaite d’un mdicament dont le brevet a expir et qui est donc tomb dans le domaine public
– Les biosimilaires: selon la rglementation europenne de 2004, ils reprsentent «tout mdicament biologique de même composition qualitative et quantitative en substance active et de même forme pharmaceutique qu’un mdicament biologique de rfrences»
– Les vaccinsqui permettent de s’immuniser contre une maladie infectieuse.
Une partie des mdicaments doit être prescrite par une ordonnance et peut être dlivre par une officine uniquement aprs avoir prsent une prescription d’un mdecin tandis qu’une autre est vendu en libre service dans les pharmacies.
L’activit du secteur pharmaceutique est soumise une forte rglementation. En effet, elle porte sur:
* L’autorisation de mise sur le march du mdicament
Un mdicament doit possder une autorisation de mise sur le march pour pouvoir être vendu.
* Les rgles de prescription et de dlivrance
Certains mdicaments peuvent être dlivrs sans ordonnance mdical sur simple demande au pharmacien. Cependant, la majorit des mdicaments exige une prescription. Une ordonnance doit maner d’un professionnel de la sant tel qu’un mdecin, un dentiste ou encore un vtrinaire… Concernant l’ordonnance, celle-ci doit être rdige aprs examen du malade et doit comporter les informations concernant le prescripteur, celles propos du mdicament (dnomination, posologie, dure du traitement) et celles propos du malade.
* Les conditions de remboursement
* Les essais cliniques et la recherche
* La proprit intellectuelle
Les molcules originales bnficient d’une exclusivit de commercialisation de 20 ans la date du dpôt du dossier pour obtenir le brevet. L’entreprise peut faire la demande de 5 ans supplmentaires.
Aprs avoir dcris l’activit de ce secteur, nous allons analyser son environnement.
1.1.2 L’environnement et son impact
Afin de comprendre l’influence de l’environnement pharmaceutique sur le comportement des entreprises et des clients, nous allons baser notre analyse sur le modle de Pestel.
* Politique gouvernementale
Les politiques gouvernementales ont une forte influence ngative sur la stratgie des entreprises du secteur. Elles sont la base des enjeux de financement des dpenses lies la sant. Actuellement, dans la majorit des pays industrialiss, les gouvernements s’orientent vers une diminution des dpenses des assurances maladies. Les consquences de ces restrictions sont la baisse des prix des mdicaments ainsi que des dremboursements mais aussi la promotion des gnriques qui les place alors comme un concurrent majeur des laboratoires traditionnels du secteur pharmaceutique. En effet, les gnriques affectent les ventes de ces laboratoires et deviennent donc les principaux bnficiaires de la restriction des dpenses de sant dans les pays industrialiss.
* Economie et conjoncture
L’conomie a une influence ngative mais cependant limite sur la stratgie des entreprises pharmaceutiques. En effet, les nouvelles mesures conomiques sur les dpenses de sant dues une dgradation des comptes des assurances maladies ainsi que la crise financire ont pour impact:
=> Une baisse des ventes de l’auto mdicamentation soit des mdicaments non-rembourss car les consommateurs rvaluent leurs dpenses prioritaires
=>Une rduction de la valorisation boursire due la crise financire qui incite les grands groupes entrer dans une phase de rachat, de fusion et de croissance.
* Les comportements socioculturels
Les comportements socioculturels ont une influence globalement positive sur le secteur pharmaceutique. En effet, les besoins mdicaux insatisfaits ne cessent d’augmenter, la population mondiale devient de plus en plus âge et de nouvelles pathologies se dveloppent ce qui a pour consquences une demande croissante envers les laboratoires pharmaceutiques ainsi qu’une tendance au dveloppement des ventes.
* La lgislation
Le secteur pharmaceutique est soumis de nombreuses rglementations qui entravent fortement sa croissance. En effet, trois types de rglementations influent considrablement le secteur:
– Les brevets: La protection d’un mdicament dure de 20 25 ans mais il faut savoir que 10 13 ans sont ncessaires pour dvelopper le produit et obtenir l’autorisation de mise sur le march, il ne restera donc que 10 15 ans au laboratoire pour profiter de l’exclusivit du mdicament.
– L’autorisation de mise sur le march: le processus pour obtenir cette homologation est de plus en plus complexe et difficile
– La fixation des prix et le remboursement: le prix et les conditions de remboursement d’un mdicament sont fixs avant son lancement sur le march afin que les gouvernements puissent contrôler les dpenses de sant et de permettre un libre accs au mdicament.
En conclusion, les dpenses du lancement d’un mdicament ne cessent d’augmenter tandis que l’exclusivit et les dlais de commercialisation ne cessent de diminuer.
* Les volutions technologiques
L’volution thrapeutique est le second moteur de croissance du secteur aprs les comportements socioculturels. Les laboratoires ne cessent de rpondre la demande et de s’amliorer. Ainsi, les mdicaments rcents et plus chers remplacent les anciens et deviennent un bien de consommation courante li la qualit de vie. Ceci a pour consquence de placer la rechercher et le dveloppement comme le moteur de l’industrie et va lui permettre de se focaliser sur des nouveaux champs de recherche.
* L’cologie
Actuellement, les contraintes cologiques psent considrablement sur l’industrie pharmaceutique et cela deux niveaux:
– Les produits et les usines des industries pharmaceutiques ont un impact sur l’environnement. Par exemple, des rsidus de mdicament sont retrouvs dans l’eau cause du rejet des usines, de l’limination et du recyclage de leurs dchets.
– L’environnement actuel est la source de nombreuses pathologies modernes.
Afin de conclure l’analyse de l’environnement externe de l’entreprise Merck, nous pouvons dire que le secteur pharmaceutique est marqu par un besoins important en mdicament dû au vieillissement de la population mondiale, l’augmentation de pathologies nouvelles et d’une augmentation de l’accs aux mdicaments dans de nombreux pays. Cette industrie est marque par une innovation constante qui joue le rôle de moteur dans un domaine ou les anciens produits sont souvent soumis un dremboursement.
Cependant, les laboratoires pharmaceutiques doivent aussi faire face une augmentation des rglementations qui engendre des coûts suprieurs et qui diminue la dure de vie de leur produit sur le march avant que le brevet tombe dans le domaine public.
Face une stratgie gouvernementale globale qui souhaite rduire les coûts lis la sant, les laboratoires traditionnels doivent subir la promotion des gnriques qui devient un de leur concurrent majeur.
1.1.3 Les concurrents prsents sur le march pharmaceutique
Afin d’analyser de façon pertinente l’industrie pharmaceutique et la concurrence, nous allons dfinir le modle trs utile des 5 forces de Porter.
Ce modle va rpondre la question: quel est le fondement de la concurrence dans le secteur? Et nous allons y rpondre au travers de la hirarchisation des 5 forces de Porter.
* La rglementation
Le secteur pharmaceutique est soumis une forte pression rglementaire. En effet, le processus d’homologation d’un mdicament est de plus en plus long et complexe (Brevets, AMM…) Il est impos tous les nouveaux produits pour qu’ils puissent être vendus sur le march. Ceci a donc pour consquences d’augmenter les coûts et les dlais du lancement du produit et donc de rduire son temps de commercialisation.
* Concurrence intra-sectorielle
Le march pharmaceutique est un march oligopolistique soit «un march sur lequel la concurrence est fausse du côt de l’offre, du fait d’un trs petit nombre de vendeurs par rapport la multitude des acheteurs»
En effet, le nombre de laboratoire en concurrence troite sur le même traitement est limit.
Nous pouvons prendre l’exemple des vaccins grippaux dtenus seulement par Sanofi-Aventis, GSK et Novantis. Cependant, cette concurrence est marque par une forte pression due la mga fusion de Pfizer/Wyeth qui ouvre donc les portes une vague de consolidation.
* Les fournisseurs
Les entreprises de ce secteur se sentent en position de force face aux fournisseurs notamment dans la sous-traitance d’activit non-stratgique, tandis qu’elles auront une relation de partenariat avec les acteurs de recherche donc les laboratoires deviennent de plus en plus indpendants.
* Les substituts
Les entreprises pharmaceutiques ne sont pas menaces par les produits de substitution par qu’il n’en existe pas. Cependant, elles se sentent de plus en plus menaces par la contrefaçon qui touche les pays mergents. En effet, elle occupe de 6 10 % du march pharmaceutique mondial.
* Les nouveaux entrants
Les barrires l’entre du secteur sont lourdes cause des rglementations, des investissements consquent ncessaire la rechercher et au dveloppement, aux technologies. La pression des entreprises actuelles du secteur vient surtout des gnriques qui profitent des brevets tombs dans le domaine public. Ils prennent une place de plus en plus importante dans le secteur cause de la promotion de ceux-ci par une majorit de gouvernements. Concernant les biotechs, ils ont plus un rôle de partenaires que de menace.
Pour conclure, le march pharmaceutique est peu concentr l’chelle mondiale. Toutefois, elle l’est bien plus lorsqu’on centre son analyse par classe thrapeutique où on est en situation d’oligopole.
En effet, dans chaque classe, les 3 premiers mdicaments les plus consomms concentre plus de la moiti des ventes de la classe. Le nombre d’entreprise est en augmentation face l’essor des start-up de biotechnologies bien que la tendance au rapprochement de nombreux groupes diminue le nombre d’oprateur sur le march.
Ces rapprochements actuels sont dus la perte des brevets car les 10 premires entreprises mondiales vont perdre leurs brevets d’ici 2012, elles vont donc être fortement soumises la menace des gnriques qui profitent des brevets tombs dans le domaine public.
De plus, les rglementations deviennent de plus en plus complexe et retarde donc la mise sur le march du produit, augmente les coûts et diminue sa dure de vie sur le march.
1.2 Analyse de l’entreprise Merck & Co
Merck & Co, qui est galement connu sous le nom de Merck Sharp & Dohme (MSD) est l’une des plus importantes socits pharmaceutique dans le monde. Cre en 1891, Merck & co tait l’origine une filiale de la socit allemande Merck KgaA mais pendant la premire guerre mondiale, elle devint une socit indpendante amricaine.
Aujourd’hui, Merck & Co emploi 51 000 employs dans 120 pays et 30 usines travers le monde. Elle a donc bien plus de poids que son ancêtre allemand qui lui, emploi 32800 employs travers 62 pays. En France, l’entreprise est connue sous le nom de MSD.
La socit Merck & Co est hautement axe sur la recherche et l’innovation. De la dcouverte la commercialisation, Merck & Co gre tout le processus de production d’une large gamme de produits novateurs dont le but est l’amlioration de la sant humaine.
Dans les annes 50, Merck a t le premier groupe pharmaceutique fournir un programme d’assistance aux patients qui ne pouvaient accder aux soins pour des raisons financires.
Aujourd’hui, Merck fournit 7 programmes d’assistance, ayant chacun des critres d’ligibilit prcis.
Paralllement son activit de production et de recherche, Merck publie des manuels, livres mdicaux de rfrence, dont le Manuel Merk de diagnostique et thrapeutique connu mondialement.
Merck & co occupe la 7me place dans le classement des plus gros groupes pharmaceutiques mondiaux. En 2009, la socit a gnr un revenu de 27.4 milliards de dollars et un rsultat d’exploitation de 4.83 milliards de dollars. Merck atteint cette rentabilit grâce au renouvellement constant de son offre mais aussi du nombre croissant de produits en dveloppement.
Merck & Co dtient 4 domaines d’activit stratgiques (DAS):
· Les mdicaments
Ce DAS reprsente 81,3% de son activit. Merck investit la majorit de ses ressources dans la recherche et le dveloppement de ce DAS. Merck dtient plus de 40 mdicaments diffrents sur le march dans des secteurs thrapeutiques clefs tels que le cholestrol, l’hypertension, l’ostoporose, la cardiologie et le systme respiratoire.
Ce domaine regroupe tous les produits «vache lait» de l’entreprise, gnrateurs de la majorit de son chiffre d’affaire, on y retrouve:
– Singulaire, asthme et allergies
– Januvia, diabte
– Cozaar, hypertension
– Vytorin et Zetia, cholestrol
– Isentress, sida
Le domaine des mdicaments reprsente donc la partie la plus importante de l’activit de Merck
· Les vaccins
Le deuxime domaine d’activit stratgique de Merck est la vaccination.
La stratgie de Merck dans ce domaine est de traiter les maladies devenues rares de nos jours telles que la rougeole ou les oreillons, mais aussi les maladies où la prvention semblait impensable telles que le cancer du col de l’utrus.
Ce DAS reprsente 17.8% de l’activit du groupe et constitue donc la deuxime activit la plus importante pour Merck.
Le produit phare de ce DAS est le Gardasil, vaccin contre le papillomavirus, sorti rcemment, seul vaccin sur le march pouvant protger les femmes contre le cancer du col de l’utrus.
· La sant animale et les produits de consommation
Au-del de ces deux principales activits, Merck possde deux autres domaines d’activit stratgiques dont la part de chiffre d’affaire et d’investissement et beaucoup moins importante.
Merck: la sant animale (anti parasite, gestion de la fertilit, anti infectieux…) et les produits de consommation type semelle, crme solaire…)
Les causes internes et externes de la fusion Merck/Schering
2.1 Les causes internes
Diffrents vnements apparus au sein de l’entreprise Merck sont l’origine de cette dcision de fusion. En effet, un nombre croissant de menaces interne l’organisation ont motiv la socit Merck dans cette dmarche stratgique.
2.1.1 La mauvaise performance conomique des annes passes
Ces dernires annes, la socit Merck & Co a du faire face diffrents obstacles qui ont fortement pes sur le rythme de son expansion.
D’un point de vue conomique, plusieurs faits ont t responsables d’une rduction considrable de ses ventes et l’ont affaibli:
– La polmique autour du mdicament anti-douleur et anti-inflammatoire Vioxx, utilis pour les traitements contre l’arthrite (1999-2004) a t nocive pour la socit qui s’est vu accuse de commercialiser un mdicament augmentant les risques de crises cardiaques tout en cachant les rsultats de ses recherches. La socit Merck & Co a t condamne payer une somme trs importante afin de ddommager les personnes victimes de ce produit mais aussi une amende. Cette polmique a pes lourdement sur la socit qui a vu ses ventes et son chiffre d’affaire dgringoler et a t contraint de licencier massivement (7000 postes). La notorit de l’entreprise fut alors touche et les articles de presses condamnant la socit se sont multiplis.
– Merck a du essuyer ces dernires annes de nombreux refus de la part des autorits amricaine quant la commercialisation de nouveaux mdicaments, notamment le Cordaptive, mdicament contre le cholestrol, qui l’a contraint supprimer de nouveau de nombreux postes (1200). Le groupe mettait de grands espoirs sur ce produit en termes de chiffre d’affaire et l’envisageait dj comme un des produits vedette de son portefeuille futur.
– Enfin, Merck a du faire face de nombreuses attaques, de magasines ou de laboratoires, remettant en cause l’efficacit de ses produits. Une des plus importante concernait les mdicaments Vytorine et Zetia, deux produits vedettes, accusant Merck d’avoir exagr leur efficacit lors des campagnes publicitaires.
2.1.2 Le problme des brevets chez Merck
Le secteur pharmaceutique est soumis la contrainte des brevets et de leur expiration. Le groupe Merck, tout comme ses concurrents doit continuellement renouveler ses produits afin de pallier aux pertes engendres lorsque ses produits tombent dans le domaine public.
Ces dernires annes, Merck a perdu les brevets de produits vedettes tels que Zocor (2006) et Fosamax (2008). Les ventes de ces produits ont largement chut tant dsormais soumis la loi de la concurrence.
L’expiration imminente des brevets d’autres mdicaments clefs pour Merck tel que Singulair, et le faible nombre de produits en phase III, prs être lancs sur le march devenait trs inquitante pour la socit qui risquait ainsi de perdre plus de 35% de chiffre d’affaire.
Conscient de ce risque, la fusion avec Schering Plough permettait ainsi Merck de doubler le nombre de mdicaments en phase III (18 produits), dernire tape de dveloppement avant la commercialisation. De plus, cette fusion permettait Merck d’avoir accs un mdicament prometteur, le TRA, un anticoagulant prêt sortir sur le march en 2011.
Le portefeuille de nouveaux mdicaments que Schering Plough apporterait Merck reprsentait un potentiel de ventes de 6 milliards de dollars par an.
Cette fusion apporte ainsi Merck un nouveau souffle en termes de dveloppement de produits et lui offre une certaine assurance quant au renouvellement de ses mdicaments vedettes.
2.1.3 Schering Plough, un concurrent trs attractif
L’ancien concurrent de Merck, Schering Plough, a ralis en 2008 un chiffre d’affaire de 18.5 milliards de dollars. Il dtenait de nombreux produits vedettes et un portefeuille plutôt vaste.
– A la diffrence de nombreux laboratoires, Schering Plough est peu concern par la concurrence des mdicaments gnriques ce qui rend sa gamme de produits trs attractive pour Merck. Des «blockbusters» attirent notamment l’attention de Merck: l’anti-inflammatoire Remicade, Temodar, qui combat les tumeurs au cerveau, et Nasonez, contre la rhinite.
– Depuis plusieurs annes, Merck et Schering Plough commercialisaient ensemble les mdicaments anti-cholestrol Zetia et Vytorin via une joint-venture.
En rachetant Schering Plough, Merck bnficierai alors de la totalit des ventes gnres par ces mdicaments (4.6 milliards en 2008).
– En fusionnant avec Schering Plough, Merck pourra renforcer sa prsence dans des domaines qu’il ne maitrisait pas encore.
Il compte se renforcer dans l’oncologie, les maladies cardiovasculaires, les maladies infectieuses, l’immunologie et la sant des femmes, secteurs où Schering Plough excellait.
Le domaine fminin intresse tout particulirement Merck. En effet, dj prsent grâce son vaccin contre le cancer du col de l’utrus Gardasil, Merck souhaite tendre ses comptences convaincu que ce secteur deviendra une problmatique clef ces prochaines annes. Merck hritera ainsi de la pilule minidose Mercilon, le traitement pour la fertilit Puregon et le diaphragme Nuvaring jusqu’alors commercialiss par son concurrent.
– La prsence gographique de Schering Plough a aussi motiv Merck dans sa dcision de fusion. En effet Merck pourra dsormais acclrer son dveloppement l’international, Shering Plough ralisant 70% de son chiffre d’affaire hors Amrique du nord. De plus, la prsence trs soutenu de Schering dans les pays mergeant (2 milliards de chiffre d’affaire par an) est un atout majeur pour Merck, dont l’objectif est de conqurir ce march.
– En rachetant Schering Plough, Merck augmentera considrablement sa production et aura donc l’opportunit de raliser d’importantes conomies d’chelle
2.2 Les causes externes
Grace l’analyse du secteur pharmaceutique, nous pouvons ainsi dterminer les causes externes de la fusion de Merck et Schering plough.
En effet, celle-ci peut s’expliquer par le fait que ce secteur soit marqu par une rglementation de plus en plus lourde, de nouvelles politiques commerciales qui recommandent les gnriques mais aussi par un environnement concurrentiel sous pression cause des mgafusions.
2.2.1 Des rglementations lourdes
Le lancement d’un mdicament est soumis une rglementation de plus en plus lourde.
Les laboratoires pharmaceutiques possdent des brevets qui peuvent durer jusqu’ 25 ans et qui protgent leurs produits.
D’ici 2012, les leaders du secteur, dont Merck, vont perdre les brevets de leur produits vedettes qui reprsentent pour la majorit d’entre eux plus de 40% de leur chiffre d’affaire.
Une fois le brevet tomb dans le domaine public, les gnriques sortent l’quivalent de ces mdicaments et reprsentent donc une concurrence accrue du fait de leur prix largement infrieur au produit initial des laboratoires traditionnels.
Ceci reprsente donc une grosse menace pour les entreprises du march. De plus, l’obtention de l’autorisation de mise sur le march (AMM) et de plus en plus longue acqurir.
Depuis quelques annes, les groupes pharmaceutiques ont des difficults lancer de nouveaux mdicaments car les autorits sanitaires sont devenues de plus en plus exigeantes même aprs avoir obtenu l’autorisation de mise sur le march. Or, pendant ce temps, comme nous l’avons dit prcdemment, les molcules vendues ont leur brevet qui tombe dans le domaine public et ils deviennent donc concurrencs par les mdicaments gnriques.
Nous pouvons ainsi prendre l’exemple du mdicament Singular qui reprsente 18% des ventes du groupe Merck.
2.2.2 Les politiques gouvernementales et la promotion des gnriques
Beaucoup de pays industrialiss rentrent dans une politique de rduction des dpenses lies la sant (comme c’est le cas actuellement en France). En effet, ils mettent en place des dremboursements et font la promotion des mdicaments gnriques qui coûtent moins cher ce qui amne une baisse des prix des mdicaments vendus par les laboratoires pharmaceutique traditionnels.
Ces nouvelles mesures conomiques sont dues la dgradation des comptes des assurances maladies. Suite cela, les groupes du secteur font face une baisse des ventes de mdicaments non-rembourss car les consommateurs revoient les priorits de leur dpense mais aussi des mdicaments gnriques qui grappillent de plus en plus de part de march.
Nous pouvons prendre l’exemple du plan Obama qui a dclench une vrai rvolution aux Etats-Unis, il va permettre 46 millions de personne de bnficier de mdicaments grâce leur nouvelle couverture tandis que le prix des mdicaments vont considrablement baisser.
2.2.3 La mgafusion de leurs concurrents directs
Face aux conjonctures actuelles du secteur, les leaders du groupe se rapprochent afin de fusionner et de devenir plus fort comme ça a t le cas de Pfizer et Myeth au cours de 2007.
Ces rapprochements crent une forte pression concurrentielle sur le march. En effet, elles permettent de toucher plusieurs domaines thrapeutiques, de raliser des conomies d’chelle et de bnficier des brevets restant.
Cette fusion est donc l’origine d’un colosse sur le march avec un chiffre d’affaire de 75 milliards de dollars. Le nouveau grant se place donc la place de numro 1 sur le march. Cette croissance se fera seulement quelques moi avant celle de Merck et Schering plough.
Pour conclure, les causes externes de la fusion de Merck et Schering Plough sont les suivantes:
1 L’augmentation des coûts et des dlais de la mise sur le march de leurs produits diminuant ainsi le cycle de vie de leur vente
2 La perte de leurs brevets de leurs produits vedettes qui vont donc amener une diminution de leur chiffre d’affaire
3 Les nouvelles politiques gouvernementales qui ont pour consquence de diminuer le prix des mdicaments, de faire des dremboursement et de promouvoir les gnriques
4 L’augmentation des parts de marchs des gnriques qui profitent de la tombe des brevets dans le domaine public ainsi que des nouvelles politiques gouvernementales
5 Le rapprochement de Pfizer et Myeth qui les a propulss au rang de numro 1 mondial
Analyse de la dcision stratgique:
L’offre publique d’achat de Schering par Merck & Co
3.1 Le droulement chronologique
C’est dans un contexte 2009, difficile et touch par la crise, que pourtant le secteur pharmaceutique voit ses plus grands acteurs lancer des OPA sur leurs concurrents, fusionner.
Les pressions de l’environnement et du secteur pharmaceutique que l’on a pu dcrire dans les parties prcdentes vont peu peu porter leurs fruits, ou consquence, chez Merck&Co.
Ainsi peine un mois aprs la fusion du numro 1 mondial du secteur pharmaceutique avec l’un de ses concurrents, Merck, alors second leader mondial, lance son tour une O.P.A., amicale.
L’O.P.A. amicale signifiant bien que le but est de s’allier afin de faire face une concurrence accrue.
En effet c’est le 9 mars 2009, aprs de longues semaines de rumeurs sur les marchs de Wall Street, qu’enfin est officialis l’accord tabli entre les conseils d’administration des deux laboratoires amricains, Merck et Schering-Plough. Un accord ferme de fusion entre les deux entits.
A ce moment la finalisation de la transaction est dj prvue pour le quatrime trimestre 2009.
Les termes de l’accord sont clairs, la nouvelle entit conservera le nom de «Merck» et la compensation globale pour Schering-Plough sera de 41,1 Milliards de dollars en numraires et actions. La somme sera rpartie comme suit: 44% en argent comptant et 56% en actions.
Cependant le chemin sera long, nourri de rebondissements, pour atteindre le jour où la transaction est ralise: la clôture de Wall Street, le 3 Novembre 2009.
Un temps ncessaire en effet la mise en place d’une telle transaction et son approbation et autorisation par les diffrentes parties prenantes.
3.2 Le financement et les parties prenantes
41,1 Milliards de dollars, avec cette somme faramineuse, la fusion entre Merck et Schering-Plough entre dans le «Top 5» des plus grosses fusions-acquisitions de 2009.
Alors qu’on dit le secteur fragile, soumis aux diverses pressions (tatiques, boursires, lgales), comment Merck a-t-il pu financer un tel montant?
On l’a vu, la somme est divise en numraire et en actions.
Merck possdant une bonne trsorerie, a ainsi pu s’autofinancer en grande partie. Il libre de ses caisses existantes 9,8 Milliards de dollars, et met 22,8 Milliards de dollars en actions Merck. Pour le reste de la somme, c’est le cabinet J.P. MORGAN, spcialiste du financement d’investissement, qui donne son accord Merck pour un prêt d’une valeur de 8,5 Milliards de dollars.
Le financement structur, l’accord entre les diffrents conseils d’admini